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Tres grandes grupos explican sus estrategias frente a la globalización

Tres de los grandes grupos turísticos mallorquines dieron a conocer hoy sus claves para superar los cambios impuestos por el mercado a raíz de la globalización económica, el desarrollo de internet como canal de promoción y compra, así como la creciente actividad de las compañías aéreas 'low cost', sin olvidar los nuevos hábitos que esos condicionantes han generado en los consumidores.

Así lo manifestaron dirigentes de Sol Melià, Barceló y Orizonia, quienes explicaron las estrategias que siguieron para evolucionar hacia su actual constitución, durante la celebración hoy de la jornada 'Europa, el turismo y las islas'.

En cuanto a la superación de los cambios impuestos por el mercado, el consejero delegado del grupo hotelero Sol Melià, Gabriel Escarrer, manifestó que se trata de un proceso en el "es muy difícil tener una percepción clara de lo que está ocurriendo", dada su naturaleza cambiante; por lo que se mostró partidario de transformar los cambios en "oportunidades" y, para ello, recomendó al centenar y medio de asistentes una mayor inversión en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I). En primer lugar, Escarrer resaltó que su compañía se centró en identificar los gustos del cliente, por lo que recomendó escuchar atentamente sus demandas, así como garantizar que su realización es viable. Posibilidad que se complica a su vez a causa de los cambios en los hábitos viajeros, con una mayor apuesta de los pasajeros por el paquete dinámico y la compra de billetes en compañías de bajo coste, en detrimento del paquete turístico tradicional.

Por su parte, el copresidente del grupo Barceló Corporation, Simón Pedro Barceló, manifestó que, además de la adaptación a la globalización, un número cada vez más significativo de empresas de las islas se enfrentan a la 'institucionalización', proceso que, en el caso de su emporio, finalizó en 2000, pero que en otros es aún incipiente y que vuelve más "complejo" el proceso de gestión de la entidad resultante. Concretamente, señaló que su empresa se volvió a raíz de este proceso "más grande y rentable", además de "mucho más sólida", debido a la internacionalización, que recomendó a otros hoteleros isleños aún no decididos a emprenderla, y, a este respecto, recordó que en 1993 su padre adquirió un hotel en Washington y que, actualmente, el grupo cuenta con 48 establecimientos en USA. Para Barceló, una clave del éxito en este cambio de modelo es que "cada vez nos volvemos menos patrimonialistas y más gestores y comercializadores" de los establecimientos, por lo que la compañía ha podido centrarse en aspectos como la diversificación de su oferta y de la contratación que realizan; ya que, "no queremos que nos pase como a los touroperadores, que alternan etapas de crecimiento con otras de sufrimiento", apuntó.

La tercera visión de la respuesta a los cambios que se produjeron en el turismo en los últimos años correspondió al consejero delegado de Orizonia --antes Iberostar--, Gabriel Subias, quien admitió que "estamos en un proceso de maduración que aún no hemos concluido" y en el que, en sus reuniones internas emplean el 'leitmotiv' "o te mueves o caducas", que representa su visión de la situación actual del mercado.

Para conseguir la integración vertical de Orizonia, que es la estructura empresarial "más eficiente", según admitió Subias, recurrieron a una estrategia contraria a la habitual, que prevé que en los momentos de crisis es necesario empequeñecer el touroperador, en vez de otros recursos del emporio, como hoteles, agencias de viajes y compañías aéreas, porque se trata de la extremidad que tiene menos estructura. En cambio, según el modelo desarrollado por este grupo, que mueve 2,3 millones de pasajeros al año, el touroperador es la estructura más grande de todas, porque "es la que puede reaccionar más rápidamente", al ser la que se encuentra más en contacto con el cliente" y la que puede acceder de una manera más fácil y sencilla al conocimiento de los cambios en la demanda.

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